Делегирование полномочий – это поручение подчиненному руководителем выполнить часть его функций с передачей прав и ответственности за их выполнение. Для главы организации это простой и одновременно сложный процесс, позволяющий повысить эффективность деятельности компании и создать правильную корпоративную атмосферу внутри коллектива. Сегодня в статье определим, что можно делегировать, а что нельзя, как научиться доверять сотрудникам и выделять достойных для выполнения части управленческой работы.
![делегирование полномочий](https://dvayarda.ru/wp-content/uploads/2019/08/delegaciya-v-biznese.jpg)
Содержание
Что это такое
Если говорить простыми словами, делегированием полномочий называется поручение выполнения части работы директора сотрудникам из низшего звена управленческого эшелона.
Это эффективный инструмент руководителя для организации работы, в ходе которой он раздает конкретные задания подчиненным. Делегирование позволяет:
- сохранить время и силы для решения наиболее важных задач;
- развить навыки и повысить самооценку сотрудников;
- делать больший объем работы за меньшее время;
- четко соблюдать установленные временные рамки.
На первый взгляд может показаться, зачем это нужно? Ведь каждый должен заниматься своим делом, да и кто сможет лучше справиться с организацией управления, если не сам руководитель. На самом деле, в любой фирме на его плечи ложится решение многих рутинных задач, с которыми он не в состоянии быстро справиться самостоятельно. Особенно остро встает вопрос о делегировании полномочий в быстрорастущих компаниях.
Главный признак современного талантливого руководителя или владельца бизнеса – готовность без боязни доверить подчиненным часть работы, которую он обычно выполняет сам. Конечно, существуют опасения, что делегировав задачи другим сотрудникам, он подвергнет бизнес опасности разрушения.
Отрицание руководителем делегирования полномочий – демонстрация слабости и неуверенности в себе. В этом случае директор находит оправдание собственному непрофессионализму утверждая, что его сотрудники не настолько компетентны, чтобы выполнить серьезные задачи на отлично. Так он упускает возможность уделить больше времени стратегическим аспектам бизнеса и тем самым тормозит развитие компании.
Виды делегирования в организации
На практике применяется несколько разновидностей делегирования.
Все они делятся на две основные группы:
- Линейные – передача поручений осуществляется от высшего чина с низшему, который в свою очередь может перепоручить задачу сотруднику, который находится ниже по иерархической лестнице.
- Штабные – право на совет или помощь штабного персонала работникам основого руководящего состава.
Штабное делегирование полномочий дополнительно разделяется на 4 подвида:
- Рекомендательное – сотрудник дает рекомендательные советы, подсказки руководителю, что делать в различных ситуациях.
- Согласовательное – человек, обладающий такими полномочиями должен высказывать мнение о принимаемом решении. Если он выражает несогласие, руководитель придерживается его точки зрения.
- Функциональное – предоставляют возможность сотрудникам управленческого штаба предлагать или запрещать действия.
- Параллельное – расширяют полномочия штабным сотрудникам и дают право влиять на действия линейного руководства.
В процессе функционирования компании существуют официальные полномочия, которые обязательно подкрепляются документальным распоряжением. Но чаще всего это происходит на неофициальном уровне. Такое взаимодействие внутри коллектива достигается, благодаря благоприятной атмосферы взаимопомощи и доверительных отношений между сотрудниками и руководителем.
Дополнительно выделяются следующие виды полномочий:
- Распорядительные – обязательные к исполнению.
- Координационные – обладают лица, занимающиеся распределением обязанностей внутри компании.
- Контрольно-отчетные – когда сотрудники проводят проверку деятельности руководящего состава и отправляют результаты в вышестоящие инстанции.
![участники](https://dvayarda.ru/wp-content/uploads/2019/08/dolzhnosti.jpg)
Участники процесса
Делегирование полномочий – необходимое управленческое действие в любой организации. Хочется этого руководителю или нет, но делегировать все равно придется.
Тогда при передаче функций будут участвовать две стороны:
- делегирующее лицо – человек, передающий свои полномочия, которыми он наделен изначально;
- делегат – лицо, принимающее на себя задачу и ответственность за ее исполнение.
Хотя, по сути, при перепоручении дел, руководитель (делегирующее лицо) несет еще большую ответственность за исполнение действия подчиненным. Это связано не только с качеством выполнения, но и с правильностью своего выбора – человека, который сможет выполнить работу наилучшим образом.
Цели делегирования
Ежедневно руководителю предстоит выполнять большой объем работы, на которую часто не хватает ни времени, ни сил. А делегирование позволяет решить больше вопросов, выделяя из них задачи первостепенной важности. Какую еще цель преследуют управленцы, пользуясь умением грамотно распределять работу:
- Повышение уровня качества при выполнении поручения – по сравнению с директором некоторые сотрудники обладают большими знаниями в каких-либо вопросах.
- Делегирование – мощный инструмент для мотивации. Если сотруднику доверяют поручение, это значительно повышает самооценку. Он старается сделать работу на высшем уровне.
- Это повышает корпоративную культуру, стимулирует саморазвитие персонала, раскрывает новые таланты и возможности. В «здоровом» коллективе ценят доверие и инициативность, новичков охотно обучают сотрудники со стажем. При этом они не боятся конкуренции. Наоборот, это вселяет уверенность, что после повышения по карьерной лестнице, подготовлена достойная смена.
- Передача полномочий дает возможность проверить исполнительность и компетентность подчиненных, а также выяснить уровень лояльности к компании.
Что можно делегировать, а что нельзя
В погоне за оптимизацией рабочей деятельности, для себя важно уяснить, что делегирование полномочий применимо не в каждой ситуации.
Воспользоваться этой возможностью необходимо, если:
- предстоит рутинная работа, для выполнения которой не обязательно участие руководителя;
- специализированную деятельность, в которой сотрудники разбираются лучше директора;
- частую работу, простые манипуляции, доведенные до автоматизма;
- предварительные разработки, подготовительные этапы работы.
В большинстве случаев управленец руководствуется следующим правилом – всё, что могут сделать подчиненные, нужно передать им на выполнение.
Что нельзя:
- Постановку целей, принятие окончательных решений при исполнении и разработке стратегических задач, оценку и анализ результатов.
- Мотивацию коллектива.
- Вопросы особой важности.
- Задачи с высоким риском.
- Неординарные вопросы, решение внештатных, форс-мажорных обстоятельств.
- Срочные дела, решение которых не терпит перепроверки и корректировки.
- Вопросы, которые не подлежат разглашению.
Этапы
Процесс делится на несколько последовательных частей:
1. Расстановка приоритетов
Составьте таблицу со списком задач, которые вы обычно выполняете. Синим цветом выделите функции, которые не оказывают большого влияния на прибыль фирмы. Красным отметьте дела, от которых зависит развитие и будущее организации. Если вы не ведете учет времени, которое затрачиваете на решение ежедневных рабочих задач, проведите такой эксперимент.
Так вы поймете, что огромные временные промежутки уходят на работу, с которой вполне могут справиться подчиненные.
2. Подбор кандидата
Выбор сотрудника, которому можно доверить часть управленческих функций – ответственный и сложный процесс. Если руководитель опытный и давно работает в коллективе, он наверняка предполагает, кому из подчиненных можно доверить новый фронт работ. Когда уверенности нет, стоит обратить внимание на 3 важных момента:
- Наличие психологической готовности к выполнению обязанностей более высокого уровня, лидерских качеств и авторитета у коллег.
- Профессионализм и наличие знаний.
- Уровень занятости непосредственными обязанностями.
3. Поручение
Управление персоналом – творческий процесс. Составление распоряжения и передача функций в сухом приказном порядке может быть воспринята работником без энтузиазма. Делегирование лучше осуществлять во время разговора, разъяснив подчиненному, зачем нужна его помощь и почему надежды возлагаются на его личность. Это способствует мотивации и стремлению выполнять поручения качественно.
При этом нельзя забывать о документальном подтверждении и передачи части ответственности за новые полномочия. Иначе, выполняя новые функции, новоиспеченный начальник может столкнуться с саботажем и недовольством со стороны других сотрудников.
4. Контроль исполнения
Проверка результатов выполнения должна быть регулярной, но не слишком частой. Это вызовет дополнительное напряжение и потерю инициативы. В то же время редкий контроль также не приемлем – сотрудник может допустить ошибку и работа продолжится в неправильном русле.
Важно найти золотую середину. Проверка может проходить к рамкам совещания или доклада при личной встрече, а также в форме отчетов за разные периоды.
![о делегировании](https://dvayarda.ru/wp-content/uploads/2019/08/pravila-v-delegacii.jpg)
Восемь правил
- «Делиться» своими полномочиями нужно не из амбициозных доводов, а для пользы бизнеса.
- С помощью делегирования повышайте уверенность с сотрудников в собственных силах. Это также важно, как выполнение порученной задачи.
- Курируйте и поддерживайте даже самого успешного и самостоятельного сотрудника. Это подстегнет его к еще большим стараниям.
- Давайте поручения лично, без посредников. Это поможет избежать искажения смысла задания.
- Помните, что решение сотрудника требует перепроверки. Чтобы исключить ошибочное выполнение, не делегируйте задачи, которые должны решаться быстро и безошибочно.
- Если вопрос решен неверно, требуйте объяснения причин, не переходя на личности. Не критикуйте конкретного человека, а разберите суть ошибки и варианты ее исправления.
- После передачи поручения, не нужно вмешиваться в процесс исполнения по пустякам. Такое действие необходимо, если ошибка может привести к серьезным осложнениям.
- Принимайте ответственность за исполнение полномочий на себя. Будьте мудры: в случае успешного исхода – хвалите сотрудника и подчеркните его исключительность, ответственность за неудачный исход разделите поровну. Такой шаг будет оценен по достоинству, и в следующий раз подчиненный станет выполнять работу с еще большим рвением.
Типичные ошибки
Изучение промахов поможет руководителю научиться грамотно перераспределять работу по управлению компанией.
Вот самые распространенные:
- Отсутствие умения доходчиво проинструктировать подчиненного.
- Делегируйте только те функции, которые выполняете самостоятельно.
- Ошибка на этапе выбора кандидатуры. Руководствуйтесь основным правилом, когда отбираете сотрудника: « Работу нужно поручать не тому, кто хочет ее выполнять, а тому, кто может ее сделать лучше остальных».
- Делегирование полномочий человеку с несносным вспыльчивым характером не приведет к желанному результату. Выбирайте хладнокровных и уравновешенных людей.
- Нельзя передавать полномочия без документального подтверждения.
- Страх потерять авторитетность, если сотрудники узнают о некомпетентности руководителя в определенных вопросах.
- Самая опасная ошибка – поручение подчиненному функций, которые позволяют ему руководить организацией совместно с директором.
Выводы
В заключение хочется сказать, что делегирование полномочий – это не способ переложить обязательства на плечи подчиненного, а модель разделения работы руководителя с целью повышения ее эффективности. Это делает работу руководителя легче, но ни в коем случае не освобождает от долга принятия окончательного решения. Именно эта необходимость и удвоенная ответственность отличает его от простого работника.
А вы когда-нибудь сталкивались с делегированием? Расскажите нам, будьте первым, кто прокомментирует публикацию! Понравилась статья? Ставьте оценку и делитесь с друзьями : )